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Greenpeace vs Kit-Kat

En 2010, Greenpeace subió a Youtube un video que muestra a un oficinista abriendo un empaque de chocolate Kit-Kat, del cual sale un dedo de orangután y que comienza a comer mientras se mancha de sangre. Su propósito fue generar conciencia en el consumidor sobre la muerte de orangutanes provocada por la tala de árboles para la extracción de aceite de palma, uno de los ingredientes necesarios para la fabricación de las barras de chocolate. Como parte de la campaña, la ONG también denunció a Sinar Mas, la entonces principal proveedora de aceite de palma de Nestlé.

La campaña se viralizó y Nestlé optó por solicitar a Youtube el retiro del video, argumentando violación a derechos de autor por la utilización del logo del chocolate, pero para el momento en el que se retiró el video, éste ya se había hecho viral. Al mismo tiempo, emitieron un comunicado negando su relación con Sinar Mas. Ambas acciones causaron que Greenpeace iniciara otra campaña, pero esta vez solicitando un boicot en contra de todos los productos de Nestlé. Así, Greenpeace empezó a circular nuevamente el video, pero ahora en plataformas alternativas a Youtube, además de publicar logotipos de Kit-Kat reescritos con la palabra “Killer” e imágenes de orangutanes.

A pesar de que la estrategia de censura contra Greenpeace no fue bien recibida por los consumidores, Nestlé continuó con la misma estrategia, amenazó -por ejemplo- con bloquear usuarios de Facebook que continuaran realizando publicaciones negativas hacia la marca. Después, solicitó que los usuarios que no estaban de acuerdo con ello que dejaran de seguir la página de Kit-Kat en Facebook y comenzó a eliminar comentarios negativos. Siendo las redes sociales un medio que puede otorgar a empresas la oportunidad de crear un vínculo más personal con los consumidores, también significa un riesgo ya que les permite a los usuarios mantener mayor vigilancia sobre las acciones de una empresa y que no pueden censurar sencillamente.

Debido a la eliminación de comentarios, muchos usuarios crearon cuentas con el único propósito de continuar desprestigiando a Kit-Kat. Como respuesta, Kit-Kat tomó una actitud de confrontación con los usuarios, suscitando mucha controversia sobre la forma en que la empresa contestaba a sus consumidores. El daño a la reputación de Kit-Kat fue mayor ya que los usuarios evidenciaron las respuestas desatentas de la empresa, además del tema medioambiental que ocasionó la crisis inicialmente.

Eventualmente, Kit-Kat cedió ante la presión. Es por ello por lo que, en 2013, Nestlé lanzó un comunicado en el que se marcaba una serie de objetivos medioambientales a cumplir antes de 2020, entre los que se encontraba el uso de aceite de palma sostenible. No es la primera vez que una empresa se ve afectada por activismo de GreenPeace, por ejemplo, en 2014 cuando Greenpeace lanzó una campaña en contra de Lego por los acuerdos comerciales que sostenía con Shell. Las marcas no deben olvidar que las redes sociales han vuelto más vulnerables a las empresas al volverse el medio por el cual los usuarios les piden que rindan cuentas por sus acciones de manera organizada.

 

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Photo by Abi Schreider on Unsplash

Air Europa, una crisis por ¿discriminación?

En 2013, una aerolínea española conocida como Air Europa tuvo un incidente con una pasajera en silla de ruedas después de negarle acceso por no llevar un acompañante. La pasajera Mara Zabala, de origen español, reclamó a los empleados de la aerolínea por no permitirle abordar el avión. Los empleados de la aerolínea argumentaron que, por política de seguridad, era necesario que la pasajera tuviera un acompañante que pudiera asistirle en caso de una emergencia.

Zabala, que por cierto es experta en comunicación social, recurrió a Twitter para denunciar a la empresa que le prohibía viajar sin acompañante cuando otras empresas sí lo permiten. Bajo los hashtags “#denuncia #discapacidad #denuncia”, en poco tiempo alcanzó miles de retuits, por lo que el mensaje de denuncia rápidamente ganó popularidad.

El tuit generó muchas críticas a la empresa no sólo por negarle el servicio a Zabala -cuando ella ya había viajado sola anteriormente con Air Europa- sino por no contar con facilidades para personas con movilidad reducida que otras aerolíneas sí ofrecían. El error de Air Europa fue ignorar los daños a su imagen que los comentarios en redes sociales estaban ocasionando. La compañía optó por hacer caso omiso del incidente. Lo más que llegó a hacer fue reiterar a Zabala lo que su política interna estipulaba sobre pasajeros en necesidad de asistencia adicional. A falta de una estrategia de comunicación enfocada en mitigar la crisis, los comentarios en redes sociales continuaron escalando. Eventualmente, un problema en atención al cliente escaló hasta tocar un tema mucho más grande: el de discriminación.

El problema escaló hasta captar la atención de legisladores españoles y, eventualmente, la Comisión Europea. El Partido Popular de España solicitó a Air Europa llevar a cabo una reunión para discutir el incidente. Ante la negativa de Air Europa, el Partido Popular español presentó el caso ante la Comisión Europea mediante el Grupo del Partido Popular Europeo.

Al poco tiempo, la Comisión Europea publicó un informe sobre la legislación vigente que permite a aerolíneas solicitar a un pasajero en silla de ruedas que viaje con un acompañante. El informe expuso que la legislación contribuye a que las aerolíneas se beneficien de obligar a usuarios con discapacidad a comprar otro boleto de avión. Con base en este informe, Zabala recurrió a diversos organismos de protección a personas con discapacidad, exponiendo que la legislación es claramente discriminatoria. Uno de estos organismos, el Comité Español de Representantes de Personas con Discapacidad, exigió a Air Europa cambiar su política interna por iniciativa propia ya que la regulación vigente no los garantiza. Por su parte, la Comisión Europea anunció que la regulación a aerolíneas en materia de seguridad se revisaría con el fin de atender problemas como el de Zabala, pero a la fecha no ha habido cambios.

El caso de Air Europa demuestra que la omisión de un problema es un problema en sí mismo, a veces igual de dañino para la reputación que tomar una decisión equívoca al respecto. Empezando por un tuit, la magnitud de la crisis escaló hasta alcanzar las salas de instancias gubernamentales nacionales y supranacionales. Una estrategia de silencio ante el problema contribuyó a aumentar la crisis ya que, para muchos usuarios, parecía que la empresa no estaba haciendo nada para resolver el problema.

¿Tienes dudas sobre cómo manejar crisis en reputación? Escríbenos a info@riesgospoliticos.com.mx para brindarte la asesoría que necesitas.

 

 

Photo by Doug Maloney on Unsplash

Buenas prácticas en la gestión de riesgos: Shell Scenario Planning

Una herramienta útil en el análisis de riesgos es la planeación de escenarios. Cada vez son más las organizaciones que incorporan esta herramienta en su planeación estratégica. La planeación de escenarios, o scenario planning, es utilizada para mapear los posibles desenlaces de una decisión y, por supuesto, los riesgos y oportunidades inherentes al desenlace. Es una herramienta que, ante la imposibilidad de predecir eventos, permite generar adaptabilidad ante la incertidumbre propio del futuro.

En la década de los sesenta del siglo pasado, Shell inició la conformación de un equipo encargado de la planeación de escenarios, mismo que ha desarrollado una metodología que les ha permitido anticipar grandes cambios y disrupciones en la industria energética. La posguerra de la Segunda Guerra Mundial parecía garantizar la estabilidad de los precios del petróleo. Sin embargo, en 1965, al equipo que después se les conocería como Shell Scenario Planning, se les solicitó pensar en motivos que causarían volatilidad en el mercado energético.

Así, iniciaron un análisis que los llevó a considerar acontecimientos en Israel, Irán y otros países de Medio Oriente, región que identificaron como un factor de riesgo. No predijeron la creación explícitamente la creación de la OPEP, pero sí lograron determinar que un escenario de precios estables del crudo era más improbable de lo que parecía. Como resultado de este trabajo, Shell se halló preparada para enfrentar la crisis energética de 1973 y decidió incorporar la planeación de escenarios permanentemente a su estrategia para la toma de decisiones. Distintos medios de comunicación le han atribuido a esta metodología la anticipación de eventos la reaparición de Rusia como potencia emergente, la liberalización de mercados globales en los ochenta y el surgimiento de China como el mayor consumidor de energéticos a nivel mundial.

Lejos de asumir la capacidad de predecir eventos, Shell explica que es justo esa incapacidad lo que hace necesaria la oficina de Scenario Planning. Geraldine Wessing, analista de Shell, explica que solamente podemos imaginar el futuro con base en experiencias pasadas. Esto a veces conduce a tomadores de decisiones a asumir que el curso de acción actual es el que permanecerá, así como muchas empresas petroleras asumieron que el precio del petróleo se mantendría estable posterior a la Segunda Guerra Mundial.

Los escenarios no predicen acontecimientos, pero ayudan a entender las fuerzas tecnológicas, sociales, demográficas y políticas que afectan a las empresas y la forma en que éstas evolucionan. Entender estas fuerzas, a su vez, estimula el análisis de problemas desde múltiples perspectivas. Esto ayuda a contemplar tendencias que podrían impactar los intereses de las organizaciones.

 

 

Acércate a Riesgos Políticos para brindarte la asesoría necesaria en la implementación de estrategias de planeación de escenarios para comprender las tendencias que impactarán a tu organización. Escríbenos a info@riesgospoliticos.com.mx.

 

Photo by Nicholas Jeffway on Unsplash

Manejo y prevención de crisis, vital para FedEx

FedEx es la empresa de paquetería y logística más grande de Estados Unidos. Actualmente tiene un “Superhub” en Memphis, Tennessee, que abarca un área de 356 hectáreas. Este ‘supercentro’ gestiona aproximadamente 240 vuelos todos los días. Esto significa que aterriza un avión cada 40 segundos en promedio, casi igual que un portaaviones militar. Aproximadamente, el 35% de los paquetes que FedEx transporta pasan por este nodo.

Uno de los aviones que FedEx utiliza es el Airbus A300 del Vuelo 1311. Cada noche se traslada de Denver a Memphis. Vuela vacío y a menudo se desvía de la ruta directa a Memphis, lo cual genera un costo de aproximadamente $30,000 dólares. Funciona como respaldo en caso de que un paquete se haya quedado atrás, un avión tenga una falla mecánica o aumente drásticamente la actividad en otro centro de operaciones.

Este vuelo funciona como mitigador de riesgos ya que está presente en caso de que algo no salga como se espera. Y también funciona como indicador de riesgos ya que es una señal para conocer la vulnerabilidad del sistema de FedEx. Si el avión vuela vacío, entonces indica que todo opera con normalidad. Si el avión se tiene que cargar con algún paquete es que hay una falla en la cadena, y se tiene que encontrar y arreglar.

La implementación de este vuelo fue pensada por el Global Operations Control Center (GOCC), la unidad de riesgos de FedEx. Esta unidad está instalada en Memphis y se encarga de: monitorear riesgos meteorológicos, construir escenarios y planes de contingencia, revisar cambios en regulaciones aduaneras y coordinar los centros de operaciones de Europa y Asia con el de Estados Unidos, por mencionar algunas de sus tareas. Esta unidad trabaja las 24 horas del día y tiene como objetivo asegurarse que la cadena de logística de FedEx permanezca operando en momentos de crisis.

El GOCC sabe que los riesgos para que FedEx cumpla su promesa, de realizar las entregas a tiempo, no están focalizados en el último eslabón de la cadena, sino en sus activo más importante: el Superhub. Por ende, es crucial que la mitigación de riesgos se realice de acuerdo con la vulnerabilidad de los activos de la empresa, no a su funcionamiento. “Funcionamiento correcto” no es sinónimo de “Ausencia de riesgos”.

Atender riesgos focalizados como el robo de paquetes, mover camiones en barrios peligrosos y proteger los paquetes de daños es importante. Pero, para muchas empresas, lo más intuitivo es gestionar los riesgos como si estuvieran concentrados en el último eslabón de la cadena. “Si la parte final del proceso está funcionando bien, entonces es obvio que el resto de la cadena está funcionando correctamente”, es lo que se tiende a pensar.

Se necesitan herramientas que indiquen la presencia de un riesgo incluso si este aún no ha afectado su funcionamiento. El Vuelo 1311 es ejemplo de un recurso que sirve para alertar sobre riesgos que no se encuentran a simple vista. Expone la vulnerabilidad del sistema e incita a que el equipo de FedEx la busque y la atienda.

La mayoría de las compañías no pueden costear una unidad de riesgos con el rigor técnico del GOCC. Pero sí pueden integrar la mitigación de riesgos utilizando el razonamiento detrás del Airbus vacío.

Ninguna compañía puede identificar y anticipar sus riesgos completamente. Sin embargo, sí pueden desarrollar un sistema para la preparación ante una crisis y cultivar una mentalidad corporativa de anticipación a una crisis que, en un mundo que cambia con rapidez, definitivamente ocurrirá. Como declaró FedEx: “Es posible que el GOCC falle en prever lo que causará la próxima huelga de transportistas en Europa, pero sí sabe que retrasos en tierra ocurrirán en algún punto y, cuando ocurran, los planes de respaldo están listos para comenzar”.

 

Riesgos Políticos puede ayudar a que su organización implemente mecanismos efectivos de gestión de riesgos y manejo de crisis. Comuníquese con nosotros al correo info@riesgospoliticos.com.mx.

 

Photo by Erda Estremera on Unsplash

Suitsupply, causando polémica para vender, una opción arriesgada, pero exitosa

Siempre han existido marcas que en su afán por ser transgresoras han caído en campañas publicitarias agresivas. Si bien el sexo y la sensualidad venden, las marcas no siempre han sabido hasta dónde están los límites que pueden tocar. Así, marcas como Benetton, Tom Ford, D&G, e incluso PETA, se han envuelto en polémicas tales que han tenido que recular de campañas publicitarias por las fuertes críticas. Desde aquella donde se ve a una joven menor de edad en poses francamente sexuales para vender un perfume, hasta fotografías que simulan violaciones tumultuarias y que pretendían vender ropa.

Sin embargo, es posible que la controversia y polémica representen oportunidades de éxito cuando son bien llevadas. Tal es el ejemplo de la marca neerlandesa Suitsupply, nacida en el año 2000. Esta empresa, con centro de operaciones en Ámsterdam, se especializa en ropa para caballeros y ha sido catalogada como una de las mejores tiendas para comprar trajes en -por ejemplo- Nueva York.

Una de las razones por las que más ha figurado la marca es por sus campañas publicitarias, mismas que se mueven entre lo transgresor y lo políticamente incorrecto. Por ejemplo, han mostrado contenido erótico entre hombres vestidos en traje y mujeres en traje de baño, parejas del mismo sexo en posiciones comprometedoras e, incluso, mujeres dominando hombres. Por lo regular, hay pequeños grupos de personas que critican sus campañas y las tachan de ser sexistas; no obstante, nunca han caído en una crisis de reputación. Suitsupply ha establecido una estrategia mercadológica donde la polémica es capitalizada.

Evidentemente, no es gratis que Suistsupply pueda jugar con la controversia. Esto solo es posible teniendo un profundo conocimiento de la marca y de los valores que se quiere proyectar, de sí misma y de sus clientes o mercado objetivo. Vale la pena tomar en cuenta que Suitsupply es una marca de lujo, no tiene como objetivo la venta masiva de sus productos. En este sentido, su CEO, Fokke De Jong, mencionó en una entrevista:

“No tenemos que hacerlo (distinguirse de otras marcas). […] Estamos ahí para las personas que tienen que trabajar dentro de un sistema pero que no se rinden ante él. […]Tienes al ‘establishment’ y nos tienes a nosotros, que hacemos las cosas deforma diferente. […] Necesitamos que 50 personas estén contentas, no dependemos de otro tipo de marketing.”

Su publicidad está dirigida a los casos atípicos dentro del espectro de consumidores, no al promedio. Por ello, el activismo en redes sociales no les afecta. Es decir, el consumidor de Suistsupply conoce la marca, ésta no le ha engañado, la marca es transgresora y políticamente incorrecta, y sus consumidores así la aceptan. La empresa es congruente entre los valores de la marca y sus acciones, en este caso, a través de campañas publicitarias.

De Jong, en la entrevista antes mencionada, también explicó que en la expansión de la marca se busca que la personalidad de los empleados sea compatible con los valores de la empresa. Mencionó que es importante que estén capacitados en cuestiones técnicas, pero también en la manera en que se comunican con los clientes. Por ello, sus empleados, principalmente los sastres que se encuentran en cada una de sus tiendas, viajan a capacitarse a Ámsterdam.

La inversión que esto conlleva genera que toda la estructura de la empresa conozca y actúe según los valores de la marca. La congruencia es lo le ha valido el éxito a Suitsupply, quien ya suma 100 tiendas alrededor del mundo.

En Riesgos Políticos, S.C., podemos ayudar a que su empresa sea congruente entre sus valores y acciones, lo que le permitirá mitigar crisis de reputación. Comuníquese con nosotros al correo info@riesgospoliticos.com.mx.   

 

Photo by Fancycrave on Unsplash